מה הבעיה עם החדשנות שלכם?

- המאמר פורסם במוסף החדשנות השנתי של דה מרקר -

לפני שנתחיל, כשאני אומר ״שלכם״, אני לא מתכוון אליכם ספציפית כמובן. הכוונה לאחרים. אתם בסדר גמור. עכשיו לעניין עצמו. בשנים האחרונות כולם מחפשים ושואפים לחדשנות אבל לא כולם מצליחים. כחוקר, מרצה ויועץ בתחום אני פוגש המון ארגונים, מיזמים, קייס סטאדיס, כנסים, מאמרים, כשלונות והצלחות. במאמר זה אנסה לזקק לכם שלוש נקודות המהוות מכשול בדרך לחדשנות בארגונים. קחו מכאן מה שרלוונטי אליכם או יכול לעורר מצע לדיון בארגון שלכם. חשוב לחדד שאין מדובר במאמר טקטי על מתודולוגיות חדשנות או כלי חדשנות כאלו או אחרים (כגון: Design thinking, Open Innovation, Lean thinking, Agile Innovation וכו׳) אלא בראיה אסטרטגית וניהולית של התחום. המאמר כתוב בלשון זכר אבל הכוונה לכל מגדר, באשר הוא.

1. הבעיה היא שאתם מומחים לתחום שלכם

תסתכלו מסביב, אם בצוותי החדשנות שלכם יש : רק מהנדסים, רק ותיקים, רק בכירים, רק גברים, נשים, מבוגרים, לבנים, שחורים, ג׳ינגים, רק אנשי שיווק/פיתוח/תפעול או רק אנשים שקוראים להם יוסי, אזי יצרתם סביבת חשיבה חד גונית עם פרספקטיבה צרה. הפתרון: צוותים מגוונים. תייצרו Diverse Voices בתהליכי החדשנות שלכם. תערבבו. מחקרים מצאו שחברות המאמצות גיוון דו מימדי ( 2D Diversity ) מציגות ביצועים טובים יותר בחדשנות. שני מימדי הגיוון הם המימד הטבוע (כמו מגדר ומוצא ) והמימד הנרכש (כמו ניסיון ותפקיד). אל תתנו למומחיות שלכם להסתיר לכם שטחים מתים ( Blind Spots ), אל תתנו למומחיות שלכם לנעול אתכם בתוך דעות קדומות וחרדות נטישה, להיפך, תאתגרו את הנחות העבודה שמביאה איתה המומחיות, תערערו על הקיים. לא תמיד יש למומחים בארגון את הזמן או את הפוקוס ל״הרים״ את הראש מהשוטף, כפי שהגדיר את זה יפה מנהל החדשנות של סמסונג, David Eun : ״ככל שאתה עסוק יותר ביום יום שלך, כך הפוקוס שלך נהיה צר יותר״. בגוגל לקחו את זה למקום מעניין, הם מביאים אנשים ״רגילים״ מבחוץ שמשתמשים במוצרי גוגל ביום יום. האנשים הללו יושבים עם מפתחי המוצר עצמם ו״מלמדים״ אותם על המוצר שלהם, כן, את אותו המומחה שבנה אותו. אפשר ללמוד המון כשאדם חיצוני לא מקצועי מעביר לך שיעור על מוצר שאתה בעצמך המצאת. בסמסונג מארגנים לעובדים בחברה Demo Days של אנשים מבחוץ, סטארט אפים ויזמים מסקטורים שונים שמציגים רעיונות וכיוונים רב תחומיים ויוצרים שיח מעורבב ומגוון המניב רעיונות מפתיעים. ב Ernst & Young מערבבים צוותי חשיבה בעלי אופי, ניסיון ועולם תעסוקתי שונה במודל שנקרא Suits and Jeans ( אנשי החליפות ואנשי הג׳ינס). תערבבו. בחברות מובילות כבר אימצו את תפיסת הקולות המגוונים. אני מניח שגם אתם רוצים להיות שם. וגם יוסי.

בקצרה : הזהרו מסביבת חשיבה חד גונית

אמצו את תפיסת הקולות המגוונים. חברות המאמצות גיוון דו מימדי ( 2D Diversity )

מציגות ביצועים טובים יותר בהליכי חדשנות.

2. הבעיה היא שאתם מחפשים את הדבר הבא

אתמול קיבלתי הודעה מחבר שגר ועובד בחו״ל בתחום הקניינות. הוא התחיל לעבוד עם אחד הקמעונאים הגדולים בעולם וכתב לי : ״תביא טכנולוגיות, מחפשים פה כל הזמן״. המשפט הזה מייצג את אחת התופעות הבעייתיות בתחום החדשנות: המרדף אחרי טכנולוגיה והאובססיה ל״דבר הבא״. תפסיקו עם זה, אל תחפשו רעיון גדול, תחפשו בעיה משמעותית. אל תתחילו עם ״יש לי רעיון״, תתחילו עם ״יש לי בעיה״. אני אוהב את המונח “Frame-Storming” של טינה סלינג, פרופסורית לחדשנות בסטנפורד וכותבת רבי מכר בתחום. סלינג מציעה שלפני שאתם רצים לעשות Brain Storming תעשו חשיבה עמוקה על מסגור (פריימינג) הבעיה. תשקיעו מאמצים באיתור ״מה אנחנו פותרים״. במידה והצלחתם לאתר בעיה משמעותית אתם בפוקוס על יצירת שינוי שיש לו אימפקט אמיתי. בכל שנה אני נוסע ל WebSummit, כנס הטכנולוגיה והחדשנות הגדול בעולם. מתוך כל המאות הרבות של ההרצאות והסשיינים אני אוהב לשמוע את מרתון הפיצ׳ים של הסטארט אפים. הטובים ביותר הם אלו המציגים בעיות מעניינות שהם פותרים, החל מבעיות קיומיות בנושאי סביבה וחברה (למשל המיזם Factmata שיודע לזהות ולאתר פייק ניוז דרך בינה מלאכותית ), בעיות דמוגרפיות ( ElliQ מפתחת רובוטים לגיל השלישי שהולכים להיות קהל גדול מאד בעתיד הקרוב) או בעיות בתהליכי עבודה ( כמו uizard שמאפשר להפוך סקיצת נייר של אתר או אפליקציה לדמו חי ולחסוך המון זמן פיתוח פיילוטים ). התמקדות בבעיה משמעותית גם מנטרלת את תופעת ה ״התאהבות ברעיון״, והשקעה ברעיונות שלא תורמים לאף אחד מלבד למציגי הפרזנטציה והאגו של המנהלים. אני חייב לציין שאני כן מבין את תמורת ה PR שיש למהלכים כאלה, אנשי יחסי הציבור שלכם ישמחו לתת משהו שירגש את העיתונאים וישרת את הסטוריטלינג שלכם. אבל אחרי שיתפוגג היח״צ אתם תישארו עם חשבוניות וטעם מר שישפיע על ה Buy in בתהליכי החדשנות בהמשך. תשקיעו יותר באיתור Pain Points ,אל תתעצלו ותמפו את ״מסע הלקוח״ הטכני אלא את ״מסע הלקוח המשמעותי״ (Meaningful Customer Journey). בתוך ה Data בארגון מסתתרות חוויות, בתוך השיח ברשתות חבויות פניני אינסייטים, אצל העובדים בקו הראשון מול הלקוח יש Moments יקרים מפז. תגייסו או תביאו אנליסטים, גוונו את צוותי החשיבה ובעיקר נסו להתחבר לאינטרסים של המשתמש (לקוח או עובד) ולא רק לאינטרסים של הארגון. החידוד הזה משמעותי מאד. מצגות הרבעון ,תוכניות העבודה שלכם, נתח השוק לכם, והיעדים שלכם באקסל לא מעניינים את משתמש הקצה. מה שאתם צריכים לא תמיד נמצא בהלימה עם מה שהיוזר שלכם צריך. בתוך הפער הזה, בתוך המתח הזה, צריכה להתקיים חשיבת החדשנות.

בקצרה: הפסיקו עם המרדף אחרי הטכנולוגיה ה״נוצצת״ הבאה.

אל תחפשו רעיון גדול, תחפשו בעיה משמעותית. כך תהיו בפוקוס על יצירת שינוי שיש לו אימפקט אמיתי

3. הבעיה היא שאתם רוצים להצליח

יש לא מעט ארגונים ומנהלים שרוצים אך ורק להצליח. ומי שרוצה רק להצליח, לא יכול להיות חדשן. בהגדרה. יש אנשים שמתבלבלים בין Best Practices לחדשנות. ויש הבדל גדול, תפיסתי, תרבותי וניהולי בין שתי הגישות הללו. ושלא תבינו אותי לא נכון, אני מאד בעד Best Practices, בטח בפרויקטים עתירי סיכון, זה חלק מהעבודה שלי למצוא ללמוד ולהגיש אותם ללקוחות. אבל גם מהלכי החדשנות הללו התחילו מרעיון שלא נעשה. חלקם הצליחו וחלקם לא. חדשנות מאופיינית בכך שיש מעט מידע על התוצאה הצפויה (כי המהלך לא נעשה אף פעם ) . חוסר הוודאות הזאת היא משהו שצריך לאמץ ולא לחשוש ולבטל. ג׳ף בזוס מאמזון ממסגר את זה יפה : ״תלמדו לחיות עם 70% מהמידע ולא לכוון לוודאות מוחלטת של 90%״ גם ל Richard Branson האגדי יש פילוסופיית טעויות מעניינת. הוא מציע לעשות ״טעויות טובות״ (״Mistakes have to be good ones״ ) שזה אומר טעויות וכישלונות שנולדו מרעיון חכם עם תכלית ( זוכרים את סעיף 3?) שיניבו לבסוף ידע, מידע וניסיון לצוותים גם אם התפוקה היא שלילית. הגישה הנוספת של Branson היא שטעויות חייבות להיות מקוריות (Mistakes have to be original) כלומר, רעיון כושל זה בסדר, אבל אם הרעיון כשל בגלל תובנות שכבר נרכשו בנסיונות אחרים, אזי אתם לא ארגון חכם, אתם ארגון טיפש. שוב, לא אתם, אבל הבנתם את הרעיון. ארגון צריך לעודד את הצוותים שלו לנסות, לא רק להצליח. ארגון צריך לתגמל יוזמה ולא רק הצלחה ובכך למגר את הפחד לנסות. יש ארגונים שאפשר ללמוד מהם הרבה על התפיסה הזאת. ל booking.com יש בכל רגע נתון 1200 טסטים באוויר! לחברת Adobe יש ערכת יוזמה בשם Red Box שמחולקת לכל עובד או קבוצת עובדים שירצו בכך. הערכה כוללת מדריך לטכניקות מחוללות חדשנות ו 500$ בכרטיס אשראי לטובת הוצאות לטסטים, מחקר או יצירת אב טיפוס, ללא צורך בשום הסברים ודיווח, בין אם הרעיון הצליח או לא. ישנם ארגונים שבכלל מהללים טעויות ,כמו חברת השוקולד ZOTTER האוסטרית שהקימה בית קברות לכל הרעיונות הכושלים שלה בכניסה למפעל! ( The Zotter Schokoladen Manufaktur cemetery of ideas ). זה גם עידוד והנצחת רעיונות וגם נוכחות פיזית יוצאת דופן של המון לקחים על טעויות. דאטה בצורת מצבה. אפשר ללמוד הרבה גם מחברות סטראטאפ על נושא הנצחת הכשלונות דרך ערבי ה Fuckup Nights המתקיימים בכל העולם וגם בישראל. בכל ערב כזה, עולים לבמה מספר יזמים ואנשי מקצוע ומספרים את סיפור הכישלון שלהם לחבורת זרים גמורים שמוחאים כפיים בסוף. עד כדי כך יש מקום של כבוד לכשלונות בקהילת החדשנות והיזמות. בכלל, קהילה זו מיצבה מחדש את נושא הכשלונות כאשר הכשלון מכונה " Pivoting" (חישוב מסלול מחדש ) ולא Failure, ובכך מוססו את האסוציאציה השלילית שמביאה איתה המילה ״כישלון״. חדשנות היא לא מתכון להצלחה, אבל ללא כישלונות וטעויות, לא מתקיימת חדשנות. וללא חדשנות, הכישלון הוא כמעט מובטח. בטח בעידן בו המתחרים שלכם לא מפסיקים לנסות.

בקצרה: מי שרוצה רק להצליח, לא יכול להיות חדשן.בהגדרה.

ארגון צריך לתגמל יוזמה ולא רק הצלחה ובכך למגר את הפחד לנסות.

לסיכום, מאמר זה נכתב בכדי לסייע לכם לעשות בדק בית בארגון. תפיסת החדשנות חשובה יותר מכל תהליך טקטי כזה או אחר. כי אחרי הסדנה, ההאקטון או מפגשי החשיבה כולם חוזרים ליום יום והחיים בארגון ממשיכים. אתם לא רוצים פיקים של חדשנות, אתם רוצים ארגון עם תפיסת חדשנות ב DNA. ואם לזקק את שלושת הסעיפים : 1. אל תתנו למומחיות שלכם לסנדל אתכם ותייצרו צוותי חדשנות מעורבים ומגוונים 2.תהיו אלופי העולם בזיהוי ואיתור בעיות משמעותיות ולא במרדף אחרי טכנולוגיה נוצצת 3. תעודדו את הצוותים שלכם לנסות, לא רק להצליח. ואם הצלחתי לשנות משהו קטן בחשיבה שלכם, דיינו. ואם לא, לפחות ניסיתי.